中材集团央企走出去的标杆-【资讯】

中材集团：央企“走出去”的标杆

随着经济全球化进程的加快，充分利用国际国内两个市场、两种资源，走国际化经营之路，已经成为势不可挡的潮流。中国中材集团有限公司旗下的上市公司———中国中材国际工程股份有限公司，是中材集团实施“走出去”战略的旗舰企业，已连续四年国际市场份额保持全球首位。

随着经济全球化进程的加快，充分利用国际国内两个市场、两种资源，走国际化经营之路，已经成为势不可挡的潮流。

中国中材集团有限公司旗下的上市公司———中国中材国际工程股份有限公司，是中材集团实施“走出去”战略的旗舰企业，已连续四年国际市场份额保持全球首位。在其主动应对经济全球化，参与国际竞争，实现经济腾飞的目标同时，业界不禁好奇，中材国际成功“走出去”的核心竞争力来自哪里？对于其他“走出去”的央企，又有哪些可以借鉴效仿的经验？为此，记者采访了中国中材股份有限公司副总裁、中材国际董事长王伟。

《中国企业报》：随着中国经济外向度的不断提高，“走出去”早已成为中央企业发展壮大的一个战略方向，中材国际作为“中国制造”的一个代表，在世界舞台上取得了哪些成绩？标杆的价值体现来自于哪些方面？

王伟：中材国际自主研发完成的1000TPD-10000TPD新型干法水泥生产线技术达到世界先进水平，公司在国内市场具有绝对优势，国际市场份额2011年达到40%，连续四年保持全球首位。

目前，全球日产万吨的18条水泥生产线，其中14条由中材国际设计并施工完成，其中，沙特70%水泥生产线由中材国际设计和建设。中材国际已完成和正在建设的海外生产线达128条，业务遍及欧洲、美洲、亚洲、非洲的67个国家，成为国际水泥技术装备、工程市场最重要的服务商和集成运营商。

通过中材国际这么多年的努力，带动了我国水泥装备业的整体发展，一举将我国从全球水泥技术装备最大进口国转变为最大出口国。以技术研发和自有装备制造为驱动的“走出去”，是中材国际“走出去”的重要特征，换句话说，就是我们是以技术装备带动工程总承包的，我们不是卖苦力的。

在2009年和2010年这两年，公司实现了历史上最高的盈利，我们得到的是“机”，失去的是“危”，公司早做了准备，实施了结构调整，经济危机对我们，不过就是车开得太猛，让我们歇歇，喘口气。

《中国企业报》：开拓国际市场，需要提高自身产品份额，通过投资活动提高品牌价值，这需要企业具备一定竞争力。您认为中材国际能取得今天的成绩，核心竞争力体现在哪些方面？

王伟：在中国做外包，需要有一定的外部环境，如社会成型、法制健全、企业有社会责任感、企业把自己做的承诺和信用看得如生命一样重要，但是中国环境未到，很多都是签了合同不执行，所以公司反其道而行之，用集成业务来加强管控，使公司的产品在客户中和市场上成为长板而非短板。

公司之所以能在“走出去”战略上取得成功，这得益于五个方面：一是自主创新体系和完整的自主知识产权优势。和全世界最好的公司比肩，创新这一条达不到的话，对于“走出去”的企业来说是没有魂的，是没有根的。

二是业务模式优势。做的同样是技术、装备和工程服务，但是，中材国际在过程中控制，实施目标考核。

三是总成本领先的优势。规模要迅速增大，成本控制能力才能提高，如果东西做得精致，但是在全球没有规模，只有精致是没有用的。我们这么多年在迅速增大，所以全球份额做到第一，这样抗风险能力很大，出了问题、出了事故很好解决，进入国际市场后经验越来越多，也会碰到很多问题，但是安全性大大提高。

四是品牌优势。品牌对企业的贡献率上升了，因此企业价值在增长，时至今日，公司依然还在做价值创造，每一个时期都在作调整，我们要做新的家庭作业，持续地练好内功。

最后一个是具有全球配置资源的优势。

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《中国企业报》：随着海外扩张不断加剧，中国企业遍布世界各地，中国企业应如何有效地迎接挑战，从根本上避免风险？在新兴国家这一蓝海中拓展市场，中国企业应该通过国际化经营开拓国际市场，寻求企业的长远发展，对此，您有什么建议？

王伟：我认为在“走出去”这个大命题下，企业要均衡发展、理性发展。这样走出去，中国企业将来的安全性可以得到保障。

虽然，有些中国企业也有周期性下滑的时候，但一定要向西方国家企业一样，完整走完了这个过程，至少我们眼前是一个健康的成年人或者说一个年轻人，中国企业应该表现出这样的存在感。我们也许不像有的企业表面那么有光环，规模做得很大，但是我希望中国企业应该一步一步脚踏实地地走，一定要练好内功。

“走出去”说来说去还是我们企业自己的问题，“走出去”完全不是外部的，不是外部市场，不是投资者，可以说百分之百是我们自己。中材国际是以技术装备服务供应商“走出去”的，还不是一个资本输出的概念“走出去”，在这块领域里，我依然觉得“走出去”是企业自身的需要，而不是为“走出去”而“走出去”。你的企业资源配置上有弱点，“走出去”的目的就很明确。竞争性行业里所有的动力、所有的需求都是来自于企业自身，这是我的第一个观点。

第二个观点，我认为中国资本的输出，需要明确说清楚，出去以后会产生哪些能够平衡得了的好处。

第三个观点，我觉得“走出去”的过程是一个法律、财务的一个综合体，海外的并购是一个非常复杂的法律体系。在国外，太多的法律环境是中国企业不了解的，需要一项项去核实清楚。

每一个国家都不一样，所以中国公司想要“走出去”，我认为学习和存在是最重要的。

《中国企业报》：如今，国际经济格局正发生着巨大变化，未来，在进军新兴市场“走出去”的过程中，中材国际会怎么做？有什么规划？

王伟：我们始终把做好“家庭作业”作为“走出去”最核心的内容，业务结构调整是“走出去”非常重要的部分，而基本制度的创新和完善也是必备的条件。

中材集团虽然没有直接“走出去”，但是在战略发展和业务模式定位上起到中流砥柱的作用，在管理上，整个业务团队就像放出了一辆辆重型坦克般开到全球市场上，这些坦克已经做了很多准备。在管理国有资本和国有资产上，公司做得很规范，这是中材集团战略的胜利，这是一个整体，缺一个因素就是失败。

公司未来的战略很清晰，唯一的问题就是我们这一代人对未来发展可能会不适应，思想结构和认识结构可能不适应，比如未来10年并购的幅度，比如买欧洲百年老店的装备制造企业，该买谁？如何买？买了以后协同效应在哪里？增加的收益在哪里？如何管控？风险在哪里？这些都是需要考虑的问题。越走出去就越有新问题，所以我们压力很大。

目前，公司占到全球40%的市场（不包括中国市场），将来可能达到50%，在我看来，这并不是困难的事情。

因为中材国际已经开始从一个高度专业化的公司、一个用产品盈利的公司向自身是一个利润机器转型了，当然这种转型要一步一步，要脚踏实地，要科学发展。（本文仅代表作者个人观点，与中国水泥网无关，转载请注明出处。）<<首页12末页>>

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